Přinášíme vám novou rubriku, ve které se budeme zabývat teoretickými i praktickými radami pro startupy. Články budou čerpat z ověřených zdrojů na internetu a dají vám rychlý přehled v řešené problematice. Věříme, že si naši novou rubriku oblíbíte a najdete v ní mnoho užitečných informací, které vám pomohou v začátcích vašeho podnikání.

Téma: Starting Lean: How to Find Out If Your Business Idea Has Potential In Days and Not Years

Zdroj (webinář Kissmetrics): http://grow.kissmetrics.com/webinar-76-recording (prezentuje Trevor Owens – zakladatel QuickMVP a Lean Startup Machine)

Startupy NEJSOU malou verzí velké společnosti

Řízení velkých firem je dosti odlišné od řízení začínajících firem. Rozhodně se nejedná o zmenšenou verzi velké firmy. Ve startupu musíme na začátku hledat, co lidé chtějí a potřebují. Ve velkých firmách toto již víme a řešíme jen exekuci.

Zdroj: Paul Graham, AVC.com

Výše uvedený obrázek znázorňuje vaši náladu ve spojení s vašim startupem. Před započetím startupu je nálada neutrální. V období bezprostředně po vašem rozhodnutí do toho praštit jste do toho nažhaveni. Velmi záhy na to se dostaví počáteční nesnáze a pocity úzkosti. Jen málo začínajících firem se přes toto období přenese a opravdu začnou produkovat nějakou hodnotu pro sebe i zákazníka.

3 zásady řízení startupu

1) Minimální životaschopný produkt

Musíme zjistit, zda lidé chtějí to, co vytváříme. Ve fázi testování nápadu není zapotřebí mít skutečný produkt, bohatě postačí prototyp, landing page nebo zákaznické interview. Takový minimální produkt je nenákladný na výrobu. Jeho cílem je pouze otestování, zda by jej někdo poptával. K tomu, abychom zjistili životaschopnost nápadu, použijeme následující 4 kroky:

1. hypotéza – vytvoříme hypotézu, kterou následně přezkoumáme. Obecná formulace hypotézy může znít následovně: „Myslím, že určitý zákazník má určitý problém s něčím.“ Důležité je, že určitý zákazník má určitý problém, což dokážeme ověřit, zda tvrzení platí či nikoliv.
2. riskantní předpoklady – naše hypotéza stojí na určitých předpokladech. Musíme tedy odlišit riskantní předpoklady od neriskantních předpokladů. Pokud riskantní předpoklad je mylný, pak je mylná celá hypotéza. U neriskantních předpokladů toto nehrozí.
3. metody ověřování předpokladů a hypotézy
   • interview zákazníka
   • předprodej produktů
   • testovací produkt
4. stanovit si kritéria úspěšnosti

2) Ponechte si poslání a vizi, přizpůsobte strategii

Poslání je smysl existence firmy. Vize je cílový stav, kterého si přejeme dosáhnout. Strategie je způsob, jakým dosáhneme svých cílů. Svoji vizi si ponechte, ale nesetrvávejte zbytečně v nefungujícím směru působení. Mnohdy je nutné se přizpůsobit potřebám zákazníka.

Příklady úspěšných firem, které v průběhu času změnily svoji strategii:

• Instagram začínal jako sociální síť založená na rozpoznávání polohy, nikoliv jako aplikace na fotografování
• Twitter začal jako podcasting web
• YouTube začal jako online videoseznamka

Mnoho začínající podnikatelů se stali úspěšnými právě proto, že nebyli zaslepeni svými nápady, přestali nabízet, co lidé nechtějí a přizpůsobili se trhu.

3) Early Adopters

Jako začínající firma vás nezajímají velcí konkurenti, ani masová produkce, ale zajímají vás tzv. early adopters. To jsou zákazníci, které nezajímá značka. Mají rádi novinky. Chtějí být těmi, kdo udává trendy. Právě nalezení těchto early adopters má pro startupy velký význam.

Příklad metodiky pro ověření hypotéz

Níže si uvedeme konkrétní příklad, abychom lépe porozuměli výše napsaným zásadám řízení startupů. Trevor Owens popisuje jeden ze svých prvních pokusů o startup. Jeho business plánem byl prodej elektrických skútrů Vespa v New Yorku.

1. pokus

Jako první se Trevor snažil zacílit na Vespa kupce na Craiglistu. Předpokládal, že lidi zajímá ochrana životního prostředí, tudíž uvítají elektrické Vespy. Rozhodl se udělat interview s 20 lidmi a hranici úspěchu nastavil na 5 kladných odpovědí ve smyslu, že je zajímá ochrana životního prostředí. Výsledek byl takový, že nikdo z respondentů neuvedl, že je pro něj životní prostředí důležité a kvůli tomu, by si Vespu nepořídili. Bylo teda zapotřebí změnit strategii.

2. pokus

Poté se Trevor zaměřil na dojíždějící lidi. Ti měli takový problém, že nevěděli o přednostech skútrů. Pro takové lidi připravil Trevor tzv. one-pager, což je jednostránkový výpis těch nejdůležitějších informací. Riskantním předpokladem bylo, že tihle lidé neznají nikoho, kdo by vlastnil Vespu. Pro ověření hypotézy se opět rozhodl pro interview a kritériem bylo, že aspoň 8 z 10 lidí potvrdí, že dojíždějí, nemají skútr a nemají žádné známé s Vespou. Výsledkem bylo jen 5 z 10, kteří potvrdili výše uvedené. Zároveň se mnoho lidí vyjádřilo ve smyslu, že s Vespou si kupují i styl života, který jim nemusí sednout. Opět je potřeba změnit strategii.

3. pokus

Ve třetím pokusu opět zacílil na dojíždějící jedince, jejichž problém byly vysoké náklady společně s image Vespy. Řešením byl pronájem Vespy, aby lidé mohli zjistit, zda jim jízda na skútrech bude vyhovovat. Nejriskantnějším předpokladem pak byla cena za pronájem ve výši 250 USD měsíčně. Jako nástroj pro ověření hypotézy zvolil předprodej na landing page. Za úspěch zvolil metu 15 emailů s objednávkou. Výsledkem bylo 50 emailů. Tato strategie se zdála býti životaschopnou.

Hlavní přínos této metodiky spočívá v tom, že místo několikaměsíčního experimentování se Trevorovi povedlo najít dobrý směr startupu během 3 dní.

Jaký je Váš názor na naši novou rubriku? Přáli byste si více takových článků? Podělte se s námi s vašim názorem.