Předchozí kapitola: Speciál: Podnikatelský plán startupu 02 – Startupy a faktory jejich úspěchu

Obsah této kapitoly

1.2        Podnikatelský plán

1.2.1        Plánování

1.2.2        Podnikatelský plán a podnikatelský model

1.2.3        Business Model Canvas

1.3        Dokumenty pro investory

1.2    Podnikatelský plán

1.2.1    Plánování

Plánování je jednou ze základních činností manažerů v podnicích a předchází dalším činnostem těchto pracovníků. Jeho náplní je stanovování cílů a způsobů, jakými budou splněny.

Jaromír Veber definuje plán jako racionální cestu (vymezení postupů, aktivit, opatření) k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí plánu by mělo být i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánu (harmonogram). (Veber, 2000).

Bělohlávek, Košťan a Šuleř mají obdobnou definici plánování jako Veber a dále dodávají „V každém případě je plánování nejdůležitějším nástrojem dosahování organizačních cílů, na jehož úrovni v podstatné míře závisí budoucí prosperita firmy.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006).

1.2.2    Podnikatelský plán a podnikatelský model

Veber člení plány z hledisek:

• Časového
• Úrovně rozhodovacího procesu
• Věcné náplně plánu
• Účelu

Z pohledu času rozděluje plány na dlouhodobé (5 let a více), střednědobé (1 – 5 let) a krátkodobé (1 rok a méně). Podle úrovně rozhodování mluví o plánech strategických, taktických a operativních. Z účelového hlediska následně uvádí příklad plánu podnikatelského, který podle něj slouží jako podklad pro získání úvěru pro bankovní instituce nebo investory. Tvrdí, že „Podnikatelský plán má obvykle komplexní charakter, bude obsahovat řadu věcných záměrů, míra podrobnosti předkládaných údajů uvedených v plánu bude záviset na konkrétním účelu, charakteru, riziku podnikání, apod.“ (Veber, 2000)

Veber dále konstatuje, že při sestavování plánu je východiskem znalost nadřazených záměrů organizace. A dodává „Mají-li plány být nástroji, které v rozhodující míře určují budoucí vývoj organizace, musí co nejlépe a s předstihem předvídat budoucí vývoj. K tomu je nutné mít k dispozici vhodné informace.“ (Veber, 2000)

Jsou to ale právě informace, které startupům chybí. Lidé, kteří začínají svůj podnikatelský projekt, se často snaží vyřešit nějaký problém, který objevili nebo sami mají. To je celý jejich záměr. Na začátku neví ani to, jestli takový problém vůbec existuje u někoho jiného, kolik lidí nebo firem jej má nebo jakým způsobem by jej měli vyřešit. Jejich představy jsou do jisté míry pouze dohady a hypotézy, které se mohou ve skutečnosti ukázat jako zcela mylné.

Steve Blank ve svém článku o business plánech a business modelech říká, že žádný plán nepřežije první kontakt se zákazníkem a ptá se, proč tedy psát podnikatelský plán v okamžiku, kdy jej startup nepotřebuje. (Blank, 2010, b) Místo toho Blank doporučuje soustředit se na podnikatelský model, což je popsaný způsob, jakým firma vytváří a doručuje hodnotu svým zákazníkům. Zároveň ukazuje, jak jsou jednotlivé složky v tomto modelu provázány. Vzniká tak jednoduchý nástroj, kterým lze zachytit podstatu podnikaní, sdílet ji s ostatními zakladateli, investory nebo zákazníky, a postupně dojít k modelu, který bude fungovat.

Blank dále ukazuje cestu, jak s podnikatelským modelem pracovat. Tuto činnost označuje jako „Customer Development“, což by se dalo v češtině doslovně označit jako „vývoj zákazníka“, nebo možná lépe jako „vývoj zákaznického modelu“, a srovnává ji s „Product Developmentem“ neboli vývojem produktu. (Blank, 2005). Customer development je v jeho pojetí sada aktivit, které iterativně testují každou část podnikatelského modelu. (Blank, 2010, a)

1.2.3    Business Model Canvas

Podle Steve Blanka jsou podnikatelské plány dokumenty, které investoři vyžadují, ale nečtou. Ash Maurya říká, že když se většina plánů startupů ukáže jako špatná, podnikatelé potřebují něco méně obsáhlého a naopak dynamičtějšího. (Maurya, 2012). Startup je tedy o nalezení plánu, který funguje, dokud mu nedojdou zdroje. Psaní mnohastránkového dokumentu, který je potřeba z týdne na týden měnit, se pak ukazuje jako plýtvání.

Jak by tedy měla v praxi vypadat alternativa k podnikatelskému plánu? Touto otázkou se zabýval například Alexander Osterwalder a Yves Pigneur v své publikaci Business Model Generation.

Obrázek 2: Business Model Canvas

Zdroj: The University of British Columbia

Pomocí tohoto Business Model Canvasu, což lze do češtiny doslovně přeložit jako „plátno podnikatelského modelu“, nebo možná lépe jako „schéma podnikatelského modelu“, lze popsat startup následujícími charakteristikami (Pigneur, Osterwalder, 2010).

Zákaznické segmenty

• Pro koho vytváří startup hodnotu?
• Kdo jsou nejdůležitější zákazníci?

Nabízená hodnota

• Jakou hodnotu zákazníkovi doručujeme?
• Jaké problémy zákazníkovi řešíme?

Klíčové aktivity

• Jaké činnosti vyžaduje naše nabízená hodnota?

Klíčoví partneři

• Kdo jsou naši dodavatelé?
• Jaké činnosti pro nás partneři vykonávají?
• Jaké zdroje od partnerů získáváme?

Vztahy se zákazníky

• Jaký vztah od nás vyžaduje každý zákaznický segment?
• Jak nákladné je zajistit fungování těchto vztahů?

Marketingové kanály

• Jakým způsobem se dostaneme k zákazníkům?
• Jak jsou spolu jednotlivé kanály propojeny?
• Které fungují nejlépe?

Klíčové zdroje

• Jaké zdroje potřebujeme k doručení hodnoty?

Zdroje příjmů

• Za co jsou zákazníci ochotni platit?
• Kolik peněz jsou zákazníci za doručenou hodnotu zaplatit?
• Jakým způsobem chtějí platit?

Náklady

• Jaké jsou náklady spojené s naším modelem?
• Které aktivity jsou nejnákladnější?

Stejnou otázkou se zabýval i Ash Maurya, který vyšel z postupů navržených Stevem Blankem v knize The Four Steps to the Epiphany, kde Blank doporučuje vytvoření dokumentů s hypotézami, které je potřeba otestovat. Kromě toho použil nápad na vytvoření Canvasu od Osterwaldera a Pigneura a postupnými kroky si pro potřeby vlastního podnikání uzpůsoboval Business Model Canvas. Výsledkem je Lean Canvas, který se hodí pro webové projekty.

Obrázek 3: Lean Canvas

Zdroj: Webová aplikace http://leancanvas.com

Tento canvas je do jisté míry podobný předchozímu, liší se v následujících částech:

Early adopters

• Jací jsou vaši ideální počáteční zákazníci?

Pojem Early adopters se objevuje v teorii Difuze inovací od Everetta Rogerse, ve které vysvětluje jakým způsobem, jak rychle a proč se inovace a nové technologie rozšiřují mezi obyvatele. V ní rozděluje obyvatele podle jejich adaptability na skupiny innovators (inovátoři), early adopters (ranní uživatelé), early majority (ranní většina), late majority (pozdní většina) a laggards (opozdilci). (Rogers, 2003)

Obrázek 4: Životní cyklus adaptace inovací

Zdroj: Webové stránky http://en.wikipedia.org

Na něj navazuje Geoffrey Moore v knize Crossing the Chasm a dále tuto teorii rozpracovává. Zabývá se zvláště tím, jakými způsoby lze produkty rozšiřovat z jedné skupiny do druhé, a tvrdí, že jednotlivé skupiny mají zcela odlišné charakteristiky. (Moore, 2006)

Problém a existující alternativy

• Jaké problémy má cílová skupina?
• Jakým způsobem je v současnosti řeší?
• Kdo je naše konkurence?

Řešení

• Z čeho sestává produkt?
• Jakými způsoby lze problémy zákazníků vyřešit?

High-Level Concept

• Jakou analogii máme k našemu startupu?

High-Level Concept se používá pro rychlé seznámení zákazníka, investora nebo dalších osob s tím, o čem daný startup je. Většinou se jedná o velmi krátkou větu skládající se pouze z několika slov. High-Level Concept původně vznikl ve filmovém průmyslu pro úderné prezentování nových filmů.

Klíčové metriky

• Jak poznáme, že náš startup funguje správně?
• Co musíme měřit?

Neférové výhody

• Co můžeme udělat pro to, abychom zabránili konkurenci v okopírovaní našeho produktu?
• Jak zajistíme, aby od nás zákazníci a uživatelé neodcházeli?

Ať už startup zvolí jakoukoli z variant canvasu, nebo si vytvoří svoji vlastní, dokument mu pomůže jasně a rychle vyjádřit podstatu svého podnikatelského záměru a sdílet ji s různými skupinami lidí. Dále pomůže při testování vlastních hypotéz a učení se. V praxi lze například každý týden vytvořit nový canvas na základě toho, co se organizace naučila, a v průběhu času porovnávat rozdíly. Existují i webové nástroje, které lze k tomuto účelu použít (např. Lean Canvas – http://leancanvas.com, nebo Strategyzer – https://strategyzer.com/).

1.3    Dokumenty pro investory

Investory se v případě startupů většinou myslí tyto kategorie lidí (podle anglické terminologie):

• FFF – friends, family and fools (přátelé, rodina a hlupáci)
  • Investují do úplných začátků podnikání, často formou půjčky bez nároku na podíl na společnosti
• Business Angels – business andělé, individuální investoři
  • Investují do rané fáze vývoje společnosti, která už ale může být částečně zisková nebo mít příjmy
  • Typická výše investice v USA je okolo 500 tis. USD
• VC Funds – venture capital funds (fondy rizikového kapitálu)
  • Investují do rozvoje společnosti v pokročilejší fázi, kdy má zákazníky, validovaný podnikatelský model a potřebuje urychlit svůj růst
  • Výše investice se může pohybovat v řádu 1 – 50 milionů USD

Elevator pitch – výtahová prezentace

Jak už samotný název vypovídá, jde o velmi krátkou prezentaci, která má za cíl potenciálního investora zaujmout. Používá se kdekoli, kde je málo času a majitel startupu potřebuje rychle sdělit, na čem pracuje. Výsledkem by měl být zájem investora o další schůzku.

Executive summary

Jedná se o velmi zkrácenou verzi podnikatelského plánu. Na rozdíl od elevator pitche bývá písemný, většinou svým rozsahem nepřekračuje jednu nebo dvě strany A4.

Zkrácený podnikatelský plán

Zkrácený podnikatelský plán stojí na pomezí plného podnikatelského plánu a executive summary. Jde více do hloubky než předchozí typ, stále však neobsahuje všechny podrobnosti o záměru podnikatele. Doporučuje se, aby jeho součástí bylo i odmítnutí odpovědnosti.

Plný podnikatelský plán

Plný podnikatelský plán pro investory obsahuje všechny potřebné informace pro jejich rozhodnutí o tom, zda do firmy investovat. Měl by jasně popisovat, co startup dělá, co od investorů potřebuje a co za to nabízí. (CzechInvest, 2007)

 

 

Předchozí kapitola: Speciál: Podnikatelský plán startupu 02 – Startupy a faktory jejich úspěchu